Introducción

En el año, antes del cambio de milenio, Nissan era una empresa en una grave crisis financiera. La deuda se había acercado a $ 22 mil millones en 1999. La compañía había sido demasiado complaciente y había dado por sentado su éxito anterior (2).

¿Tiene sentido la decisión de Nissan de externalizar su infraestructura de TI a IBM en 1999? Nissan era un fabricante de automóviles muy problemático a fines de la década de 1990. Los altos ejecutivos de la compañía eran conocidos por su visión conservadora de los negocios y su mentalidad de "red de viejos". Las ganancias cayeron drásticamente, lo que finalmente obligó a la compañía a la deuda de $ 22 mil millones que luego enfrentó. No hubo signos que indicaran un cambio en el mercado que fomentara el crecimiento de las ganancias. Las ventas de vehículos necesitaban vigorización.

Las fusiones fueron el sabor del día en la industria automotriz a fines de la década de 1990. Los ejecutivos de Nissan se acercaron a Daimler Chrysler y Ford para discutir una posible fusión, pero ninguna de las compañías mostró interés (2). Solo quedaba una alternativa, que era reinventarse y reducir los gastos generales innecesarios. Este fue el punto definitorio que condujo a la decisión de subcontratación del proceso comercial.

Este documento busca responder a la pregunta "¿El costo de implementar una solución interna supera los beneficios o tiene más sentido Business Process Outsourcing (BPO)?" Revisamos el ejemplo del fabricante de automóviles, Nissan, cuando decidieron externalizar todo su departamento de Tecnología de la Información a IBM a fines de 1999, para responder nuestra pregunta.

Nissan: una breve historia y los eventos que llevaron a la decisión de BPO

I. Los años del boom

Nissan se estableció en Japón en 1933 como fabricante de la industria pesada. Después de la Segunda Guerra Mundial, centraron su atención en los vehículos automotores. En la década de 1950, finalmente tuvieron un impacto en el mercado global con la introducción de los sedanes de la marca Datsun y pequeñas camionetas. La compañía finalmente abrió operaciones a tiempo completo en los EE. UU. En septiembre de 1960 (6).

La compañía experimentó un crecimiento dramático con la introducción de los sedanes deportivos de la serie 'Z' a principios de la década de 1970, con el 240Z convirtiéndose en el automóvil deportivo más vendido de todos los tiempos. Este éxito llevó a Nissan a la cima del mercado de importadores de vehículos de EE. UU. En 1975. Las ventas de vehículos en los EE. UU. Superaron las 250,000 unidades por año en 1970 (6). La empresa era joven, sus líderes dinámicos y el futuro parecía muy brillante. Estaban compitiendo por el mercado de los EE. UU. Con Ford, Chrysler y General Motors, mostrando una mejor calidad y eficiencia de producción sobre sus competidores.

La compañía estaba creciendo a un ritmo fenomenal, abriendo nuevas plantas de fabricación en todo el mundo de forma regular, como Australia (1976), España (1980) y el Reino Unido (1984) (6). No hubo un respiro para el ritmo de crecimiento y la nueva generación de negocios provenientes de la compañía.

En 1983, la compañía comenzó la comercialización mundial de vehículos bajo el nombre de Nissan, que se consideró que tenía una imagen de mayor calidad y comenzó la transición de seis años de Datsun a Nissan en vehículos, concesionarios, instalaciones y materiales de comercialización. Las ventas continuaron creciendo, llegando finalmente a 830,767 en 1985 (6). La década se cerró con un éxito rotundo para Nissan con su dominio del mercado norteamericano.

En 1993, el sedán Stanza de la línea media fue reemplazado por un Altima completamente nuevo y la minivan no competitiva de diseño japonés fue reemplazada por una nueva Quest creada en EE. UU., Que fue la primera minivan con manejo similar al de un automóvil. Las ventas aumentaron en 1994 a niveles cercanos al pico de 774,405 (6).

En 1996, las ventas comenzaron a caer nuevamente, impulsadas por un cambio en los gustos de los vehículos estadounidenses. Los camiones y los SUV ganaron cuota de mercado a expensas de los sedanes y los autos deportivos (2). La posición de Nissan como una empresa impulsada por la fabricación, que los ayudó en los años 80 y principios de los 90, tuvo nuevos problemas con el saldo dólar / yen que comenzó a perjudicar su competitividad frente a las empresas impulsadas por el mercado.

A diferencia de sus competidores, Toyota y Honda, que se centraron en segmentos de volumen clave, Nissan no dominó ningún segmento individual y compitió en segmentos idénticos contra Toyota y Honda.

Desafortunadamente para Nissan en la década de 1990, estalló la "economía de burbujas" japonesa, coincidió una recesión en Europa, por lo que hubo más presión en los EE. UU. Desafortunadamente, los clientes de EE. UU. No tenían una razón genuina de la marca para comprar Nissan, excepto por el acuerdo del "mejor precio".

El ex presidente de Nissan, el Sr. Nakamura, anunció un plan de "Regreso a lo básico". Los elementos clave del plan fueron reducir los inventarios, eliminar objetivos de ventas poco realistas y aumentar la rentabilidad del concesionario. Desafortunadamente para Nakamura y Nissan, el plan no funcionó (2).

II Se avecinan problemas para el fabricante de automóviles en la década de 1990

A principios de la década de 1990, comenzaron a surgir problemas en la organización. Los ejecutivos una vez venerados en Nissan ahora eran vistos como miembros arrogantes del club de los viejos muchachos y desconocían las necesidades cambiantes de sus clientes y el mercado automotriz en general.

A medida que la empresa avanzó más en la deuda, se encontró con más desafíos. Los socios comerciales y proveedores de Nissan estaban cobrando una prima por sus bienes y servicios. Nissan se vio obligado a cumplir con sus compromisos financieros y, al hacerlo, se endeudó aún más. Finalmente, la compañía estaba endeudada por una suma de $ 22 mil millones. Incluso los financistas de la compañía estaban apretando la soga a su alrededor. Nissan sintió que la situación era desesperada.

III. Pasos para abordar problemas

Los ejecutivos de Nissan estaban buscando una salida, una forma de rescatar a la compañía de entrar en bancarrota. El primer enfoque fue encontrar un compañero. Tanto el recién establecido DaimlerChrysler como la compañía Ford Motor fueron abordados, pero ambas organizaciones rechazaron la idea de una fusión (2). Finalmente, Renault, la empresa automotriz francesa que se recupera de una situación similar, decidió entablar negociaciones con la empresa japonesa en crisis. Un alto ejecutivo de Renault, Carlos Ghosn, fue un gran defensor de la idea de fusión.

Después de muchas negociaciones, el Ministerio de Economía, Comercio e Industria de Japón acordó permitir que Renault compre una participación sustancial en Nissan. La alianza Nissan-Renault nació y Ghosn fue nombrado Director de Operaciones.

Nissans Decisiones ejecutivas y eventos importantes

I. Crear una visión de alianza global:

Lo siguiente está extraído de la visión de la alianza Nissan / Renault:

"La Alianza Renault-Nissan es un grupo único de dos compañías globales unidas por acciones cruzadas. Están unidas por el desempeño a través de una estrategia coherente, objetivos y principios comunes, sinergias basadas en resultados, mejores prácticas compartidas. Respetan y refuerzan su identidades y marcas respectivas ". (2)

La Alianza se fijó tres objetivos, con el objetivo de estar entre los tres mejores grupos automotrices en las siguientes áreas:

1. Calidad.

Lograr el reconocimiento del cliente como un producto de calidad y valor agregado.

2. Tecnología.

Liderar en el desarrollo e implementación de tecnología clave con un enfoque en la excelencia en áreas específicas del negocio automotriz.

3. Beneficio operativo.

Genere constantemente un alto margen de ganancia operativa y busque vigorosamente el crecimiento.

II Nombramiento de un nuevo líder

Ghosn, dado su entusiasmo por la fusión, su tenacidad demostrada y su experiencia en la industria automotriz, fue una elección natural para un puesto de alto nivel en Nissan. Su nombramiento inicial como Director de Operaciones (COO) fue solo una asignación temporal. En 2000, fue nombrado Presidente y en 2001, fue nombrado Director Ejecutivo (CEO).

Como CEO, Ghosn era muy consciente de que el 'dólar' se detuvo con él. Él fue quien tomó la decisión final. Se tomaron algunas decisiones importantes y muy serias para salvar a la empresa enferma. Ghosn tuvo que usar toda su valiosa experiencia obtenida de rescatar a otras organizaciones, como Michelin y Renault, para salvar a Nissan.

III. Toma de decisiones para salvar a un fabricante de automóviles con problemas

Con la llegada de Ghosn a Japón en la primavera de 1999, inmediatamente se dedicó a investigar los problemas de raíz de Nissan. El nuevo director de operaciones tenía una filosofía de gestión que decía "siempre debe comenzar con una hoja de papel limpia porque lo peor que puede tener es soluciones prefabricadas … debe comenzar con una base cero de pensamiento, limpiando todo de su mente "(2)

Durante los primeros meses, Ghosn voló por Japón, reuniéndose y saludando a los empleados en todos los niveles, absorbiendo información y formulando un plan. Utilizó esta información para trazar una imagen de Nissan desde una perspectiva global, identificando problemas y problemas que habían creado la organización dispersa y no rentable.

Uno de los muchos problemas identificados por Ghosn fue la falta de comunicación en torno a la organización. Los gerentes senior de todo el mundo eran conscientes de algunos de los problemas que causaron la caída de la fortuna en la empresa. Incluso tenían soluciones para ellos, pero carecían de la autoridad necesaria para implementar o comunicar las soluciones a la sede corporativa.

Finalmente, los problemas principales se redujeron a cinco problemas clave: (2)

& # 149; Falta de clara orientación al beneficio. Nissan no se centró en generar ganancias, sino que se centró en la participación de mercado y terminó teniendo que comprar su participación de mercado a expensas de la disminución de las ganancias.

& # 149; Insuficientemente enfocado en los clientes y demasiado enfoque en los competidores. La compañía estaba demasiado preocupada por la competencia que introdujo una nueva línea que habría profundizado en la participación de mercado de Nissan. Por ejemplo, cuando Volkswagen presentó su nuevo sedán Jetta, Nissan vio una disminución significativa en sus ventas de Maxima.

& # 149; Faltaban líneas de trabajo interfuncionales, transfronterizas e intra-jerárquicas en la empresa. Nissan parecía operar como islas separadas dispersas por todo el mundo. No existía una función de compra centralizada o, de hecho, ninguna de las otras actividades comerciales importantes. La organización no estaba haciendo el máximo uso de su presencia global o poder de compra.

& # 149; Falta de sentido de urgencia. Los ejecutivos en Nissan fueron complacientes en sus actividades. Las cosas habían ido tan bien para la compañía en los últimos 60 años que sintieron que no había razón para aceptar el cambio.

& # 149; Sin visión compartida o plan común a largo plazo. La alta gerencia de Nissan no tenía un plan conjunto para las diferentes marcas dentro de la empresa. Cada división hizo lo suyo con poco o ningún pensamiento para el bien mayor de la empresa. Un ejemplo fue la serie Z que había logrado un éxito fenomenal a lo largo de los años 70 y 80, pero que de repente cayó de la producción cuando las ventas cayeron. Lo obvio que se hizo fue probar el mercado con un diseño modernizado. En cambio, Nissan optó por ignorar el mercado y abandonar la marca.

Para abordar los problemas, Ghosn anunció el Plan de reactivación de Nissan el 18 de octubre de 1999. Este plan de siete puntos tenía como objetivo reducir los costos y la deuda, así como crear y lanzar nuevas marcas automotrices para aumentar las ventas y la conciencia del mercado. Los objetivos anunciados en el plan fueron de largo alcance y abarcaron: (2)

& # 149; La reducción de los costos operativos, la deuda neta, el conteo global y las plantas de ensamblaje de vehículos y plataformas de fabricación (esta última en Japón).

& # 149; La generación de nuevas inversiones en productos a través del lanzamiento de veintidós nuevos modelos.

El plan de reducción de costos exigía la centralización de las compras, adquisiciones, recursos humanos y tecnología de la información. Al centralizar estas funciones esenciales, el plan tenía como objetivo ayudar a la empresa a lograr sus agresivas reducciones de costos.

El gasto, particularmente en la función de tecnología de la información, se percibió como fuera de control. El mensaje de Ghosn a los ejecutivos de alto nivel fue claro: "reduzca los costos en todas las áreas posibles". Si eso significaba externalizar actividades no esenciales porque alguien más podía hacerlo más barato, entonces eso tenía que investigarse y determinarse a fondo. La administración fue despiadada en la ejecución del plan (2).

Nissan considera el Outsourcing de Procesos de Negocio como un medio

I. ¿La subcontratación de actividades no básicas ahorrará dinero?

Hay registros bien documentados del ahorro de dinero de la compañía y otros de historias de terror de outsourcing. El éxito realmente dependía de la situación y del proveedor.

Sin embargo, la mayoría de los expertos coincidieron en que era necesario utilizar BPO en las decisiones estratégicas, por ejemplo, los esfuerzos reorientados en las competencias básicas y no simplemente para actividades de reducción de costos (1). Stephen Withers, de ZDNet, dijo en su artículo en línea que solo debe "usar BPO para fines estratégicos, no para aprovechar un ahorro de costos (posiblemente transitorio)". Withers luego le preguntó al lector: "¿Tiene sentido externalizar la infraestructura de TI?" Para responder a esa pregunta, el Director de Información Corporativo (CIO) necesitaría haber realizado una investigación exhaustiva y haber realizado un análisis exhaustivo de sus procesos comerciales.

Esto es exactamente lo que hizo el CIO de Nissan, o más bien lo que Ghosn le dijo que hiciera. La compañía había invertido más de 80 mil millones de yenes (más de US $ 760 millones) en 1998 en servicios de TI, pero sus procesos aún no estaban proporcionando a la administración la infraestructura que ayudaría a construir su ventaja competitiva (5). Se tomó la decisión final de acercarse a varios proveedores de servicios de outsourcing para obtener la ayuda que tanto necesitaban.

II ¿Tiene sentido externalizar la infraestructura de TI?

Si la tecnología de la información (TI) realmente era un producto básico, como la gasolina o la electricidad, entonces las empresas solo competían por el precio, con márgenes de beneficio muy pequeños. En ese caso, la decisión de entregar la TI a un proveedor externo fue tan simple como hace un siglo para recurrir a los vehículos de motor en lugar de usar el caballo y el carro. Sin embargo, aunque las computadoras personales y las redes en las que se ejecutan pueden estar estandarizadas, los servicios provistos por los proveedores externos de TI varían de muchas maneras. Servicios como el análisis de datos, el desarrollo de aplicaciones y la toma de decisiones de TI permitieron a las empresas una mayor competitividad en el mercado, por lo tanto, esos elementos de TI están lejos de ser vistos como productos básicos (8).

Con respecto a la decisión de externalizar, se consideraron muchos factores en el caso de Nissan. Ann Moynihan en su artículo en la revisión de Albany Business afirma que "Outsourcing puede ayudarlo a: (3)

& # 149; Reduzca y controle los costos operativos.

& # 149; Personal gratuito para centrarse en el negocio principal.

& # 149; Obtenga acceso a habilidades y tecnologías especializadas.

& # 149; Introducir un cambio positivo.

& # 149; Obtenga el control sobre una función difícil de administrar como resultado de cargas de trabajo desiguales, recursos insuficientes o no calificados ".

Con Nissan, en 1999, esto era exactamente lo que estaban buscando. Los esfuerzos reorientados del personal, la introducción de cambios positivos y el control obtenido en todas las áreas críticas condujeron a la decisión de subcontratar.

La elección de IBM como socio de outsourcing de Nissan fue estratégica. A fines de la década de 1990, no había muchas empresas de outsourcing que tuvieran la amplitud o el alcance global que tenía IBM. Los competidores como EDS y CSC no fueron considerados porque solo eran subcontratistas y no podían ofrecer la tecnología de hardware y software que Nissan necesitaba para actualizar su infraestructura (5). Si cualquiera de esos competidores fuera seleccionado sobre IBM como socio, Nissan aún habría enfrentado los mismos problemas de infraestructura. IBM era el único socio lógico.

¿Funcionó la relación entre Nissan e IBM?

I. Una mirada más profunda a la relación entre IBM y Nissan

En un comunicado de prensa conjunto de IBM y Nissan publicado en Tokio el 19 de junio de 2000, las dos compañías anunciaron que estaban "Extendiendo su asociación global para operaciones de sistemas de información (IS) que Nissan Motor Co., Ltd. e IBM acordaron en octubre de 1999 , Nissan e IBM anunciaron hoy conjuntamente que Nissan subcontratará sus operaciones de IS en Japón a IBM Japón.

El servicio incluye el mantenimiento regular y las actividades operativas de Nissan, así como parte del desarrollo de su aplicación, pero excluye la planificación y el diseño de nuevos sistemas. Las dos compañías comenzarán a operar a partir del 1 de octubre. (7)

En Norteamérica, Nissan ha subcontratado estas mismas operaciones a IBM Corp. desde octubre de 1999. Se espera que este último acuerdo en Japón acelere aún más la estandarización, integración y centralización del IS de Nissan a nivel global ".

Ghosn señaló además: "El Plan de reactivación de Nissan no se puede lograr sin sistemas de información efectivos. Tras el reciente acuerdo con Japan Telecom, esta última asociación con IBM establece la infraestructura global que es clave para respaldar el crecimiento rentable a largo plazo de Nissan". (4)

II Visión hipotética del modelo de retorno de la inversión utilizado

Antes de que pudieran calcular su retorno de la inversión (ROI), Nissan primero tuvo que mirar el modelo de costo total de propiedad propuesto por IBM. El costo total de propiedad (TCO) es un tipo de cálculo diseñado para ayudar a los consumidores y gerentes empresariales a evaluar los costos y beneficios directos e indirectos relacionados con la compra de cualquier componente de TI. La intención era llegar a una cifra final que refleje el costo efectivo de compra, en general (8).

El modelo de TCO utilizado, tenía que calcular los costos que se requerían, más allá de las tarifas de subcontratación. La organización tuvo que evaluar criterios específicos que podrían haber agregado gastos al proyecto de subcontratación. También tuvieron que calcular los gastos continuos durante la vigencia del contrato (8).

Luego, después de calcular el período de recuperación, Nissan estaba en condiciones de calcular su ROI. Una vez que las cifras se redujeron, se realizó un análisis financiero y de riesgos exhaustivo. El ROI midió las ganancias o los ahorros en costos realizados. Se calculó estimando, durante un período de 3 años, la inversión realizada y el beneficio resultante creado a través de esa inversión.

Los resultados fueron concluyentes. Nissan e IBM celebraron su acuerdo y las operaciones programadas para comenzar el 1 de octubre de 1999.

Conclusión

I. ¿El BPO de Nissan alcanzó su objetivo declarado?

El objetivo declarado de Nissan para la tercerización de la infraestructura de TI era controlar los gastos, mejorar la eficiencia y actualizar la infraestructura. Al subcontratar a IBM, Nissan logró todos sus objetivos.

Al controlar los gastos, la subcontratación les dio a las empresas la oportunidad de tener un presupuesto mensual predecible para gastos. Esa cantidad puede o no haber sido inferior a los gastos actuales, pero el componente que fue crucial para una organización grande como Nissan fue que la cantidad es predecible. No hubo un componente variable en la fijación de precios. La única vez que el precio pudo haber fluctuado fue cuando se requirieron servicios adicionales, que estaban fuera del alcance del contrato.

En el caso de Nissan, eso nunca fue un requisito. La compañía se encontraba en la primera etapa de un importante proyecto de reestructuración global y no había nuevas iniciativas en marcha.

El segundo objetivo en el BPO era mejorar la eficiencia. IBM es la compañía de tecnología de la información más grande del mundo con ingresos cercanos a los $ 100 mil millones (9). Cuando las empresas subcontratan sus operaciones a IBM, obtienen las mejores tecnologías, excelentes consultores y algunos de los mejores arquitectos de sistemas que el dinero puede comprar.

La forma en que cualquier subcontratista global gana dinero es logrando economías de escala. La única forma de lograr estas economías de escala es garantizar que implementen el mejor hardware, software e infraestructura posibles y hacer que el equipo funcione con la máxima eficiencia. Al aprovechar al máximo esta tecnología de primer nivel, Nissan cumplió con sus objetivos segundo y tercero.

II ¿Qué pasaría si la infraestructura de TI se hubiera conservado internamente?

Si Nissan hubiera decidido retener su infraestructura de TI internamente e intentado implementar un sistema actualizado y modernizado, habría llevado a un aumento significativo en sus gastos. El objetivo principal de Ghosn, cuando se hizo cargo de la empresa en 1999, fue reducir el gasto en 700 mil millones de yenes (2). No estaba interesado en gastar dinero adicional para modernizar los equipos existentes.

Para apoyar la mejora prevista en la competitividad, Nissan tuvo que asegurarse de que su infraestructura soportara la carga de trabajo adicional. No había forma de que pudieran hacer la mejora prevista en las eficiencias sin soporte externo. Nissan no tenía la experiencia y la fuerza laboral adicional para manejar las actualizaciones requeridas y la reingeniería de los procesos comerciales.

III. Evaluación final y resumen de la relación.

Robert Greenberg, CIO de Nissan en Norteamérica, dijo en 2006 que "estábamos contentos con los servicios de IBM pero el mundo había cambiado". Este comentario resume la relación tal como está ahora, casi 8 años después (5). Cuando Nissan anunció su Plan de avivamiento, en 1999, la compañía tenía objetivos muy claros; reducir costos y volver a la rentabilidad.

Nissan estaba buscando ayuda en 1999 e IBM cumplió este rol para su infraestructura de TI. Greenberg también declaró en sus preguntas y respuestas que "una de las cosas que también tuvieron lugar con la subcontratación original a IBM fue que probablemente subcontratamos demasiado". (5)

Greenberg no estaba trabajando para Nissan cuando se tomó la decisión original de subcontratación en 1999; solo se unió a la compañía en 2005. Sin embargo, está en el registro diciendo que pensó que deberían haber retenido parte de la infraestructura interna o tal vez tener múltiples fuentes, asegurando así que tenían la mejor solución y precio posibles.

En 2006, cuando se renovó el contrato, el CIO decidió poner todo a la venta y comparar lo que ofrecían los otros proveedores con lo que IBM había proporcionado durante tantos años. La decisión de buscar nuevos proveedores fue en realidad un excelente momento para la compañía, ya que Nissan había decidido reubicar su sede corporativa de América del Norte desde Los Ángeles, CA a Nashville, TN, y cualquier transición podría programarse para coincidir con la mudanza.

En última instancia, lo que Greenberg optó por hacer fue aceptar la propuesta de IBM de "administrar sistemas de escritorio, servicios de red, mesas de ayuda, sistemas de distribución y otros elementos clave de infraestructura para Nissan Norteamérica". Luego subcontrató la aplicación y el mantenimiento a una empresa india, Satyam, y trajo el resto de los servicios a la empresa (5).

Cuando se le preguntó sobre la decisión de llevar la TI de vuelta a la empresa, Greenberg dijo: "Al llevarla a la empresa, aumenta la alineación. Se trata de construir el conocimiento interno (que) se puede utilizar para ayudar a impulsar la actividad comercial, que es mucho más difícil cuando una función de analista de negocios está dentro de un tercero ". (5)

IV. ¿El costo de implementar una solución interna supera los beneficios o BPO tiene más sentido?

Como Stephen Withers declaró en su artículo, las decisiones de BPO no deberían tomarse para ejercicios de reducción de costos sino más bien para direcciones estratégicas (1). En otras palabras, las compañías no deberían ver a BPO como una herramienta de ahorro de costos. La externalización de la operación de TI tiene sentido cuando una organización busca mejorar la eficiencia y los procesos comerciales o cuando no pueden atraer o retener el capital humano que tiene la experiencia y la capacidad para modernizar o mejorar la infraestructura.

El CIO de Nissan, Robert Greenberg, pensó que en realidad ahorraría dinero al traer parte del trabajo a la empresa porque "no estaba pagando margen al individuo". (5)

Algunas de las lecciones individuales que Greenberg de Nissan ha aprendido del acuerdo de tercerización con IBM han sido que ciertos servicios desarrollados por la organización de TI pueden ser externalizados o desarrollados externamente. Sin embargo, se sentía fuertemente por retener las habilidades internas de TI en áreas de generación de valor como los analistas de negocios que tienen una sólida comprensión del negocio, a veces incluso mejor que el cliente comercial. El desarrollo de estas habilidades podría generar ideas y diálogo con el negocio, con el resultado final de una prestación de servicios o desarrollo de productos que luego se pueden externalizar.

En resumen, la respuesta a la pregunta, "¿El costo de implementar una solución interna supera los beneficios o tiene más sentido Business Outsourcing?" es que depende Depende de las habilidades disponibles; depende de los objetivos generales (ahorro de costos versus mejora del proceso) y depende de la organización. En su mayor parte, la mayoría de las grandes corporaciones en todo el mundo que han pasado por un contrato de outsourcing o están en un contrato de outsourcing estarán de acuerdo en que existen beneficios sustanciales al implementar un contrato de outsourcing y hay beneficios sustanciales en retener esas habilidades en la empresa. Lo que cada organización debe hacer es determinar cuáles de esos beneficios superan a los demás y basar su decisión en ese análisis.

Trabajos citados

(1) Withers, Stephen. "BPO: ¿Ahorrar dinero o arreglar sus procesos?" ZDNet.com

(http://www.zdnet.com.au/insight/business/soa/BPO-Save-money-or-fix-your-processes-/0),139023749,139156391-10,00.htm 17 de agosto de 2004. Descargado el 22 de octubre de 2007

(2) Magee, David. Turn Around: Cómo Carlos Ghosn rescató a Nissan. Nueva York: HarperCollins Publishers Inc, 2003.

(3) Moynihan, Ann. "La subcontratación permite al propietario centrarse en el negocio principal". http://www.bizjournals.com/albany/stories/2002/10/14/focus10.html 11 de octubre de 2002. Descargado el 22 de octubre de 2007

(4) Comunicados de prensa de la sala de prensa de IBM. IBM.com "Ampliando su asociación global, Nissan e IBM anuncian tercerización de servicios de información para Japón" http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/1670.wss 19 de junio de 2000. Descargado el 19 de octubre de 2000 2007

(5) Thibodeau, Patrick. "Preguntas y respuestas: Nissan CIO reestructura la TI del fabricante de automóviles"

(http://www.computerworld.com/action/article.do?command=viewArticleBasic&articleId=110024&intsrc=industry_list) 29 de marzo de 2006. Descargado el 23 de octubre de 2007

(7) McDougall, Paul. "IBM, Nissan Outsourcing Deal abarca The Globe" http://www.informationweek.com/outsourcing/showArticle.jhtml?articleID=181502685 10 de marzo de 2006 10:00 AM. Descargado el 02 de noviembre de 2007

(8) Ikin, Paul. Representante de IBM en el equipo Nissan Global. 1998 a 2001.